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雖然這家老牌民營高端酒店集團(tuán)，自上市以來在資本市場上表現(xiàn)平平；酒店規(guī)模也未出現(xiàn)跨越式增長；又遭遇疫情的大起大落。

但在鄭南雁眼里，如果將開元比作是一艘大船，它只是看起來有些滄桑，特別是在這兩年狂暴的黑色海浪沖擊下，多少有點受挫。

只有經(jīng)驗豐富的老航海人，才會一眼看透，這艘船的底層邏輯依舊扎實，潛力尚未全部挖掘，最關(guān)鍵的是，盡管遇到了一些風(fēng)浪，卻始終位于正確航道之上。

這艘船所缺乏的，只是一個充滿想象力的船長和一次顛覆式的改革。

這恰是讓鄭南雁最興奮的一點。畢竟，這個完美的機會，他等待了十年。

如果讓鄭南雁回想過往十年創(chuàng)業(yè)生涯最重要轉(zhuǎn)折時刻，或許不是七天酒店上市，也不是創(chuàng)建鉑濤，更不是錦江并購。而是2012年，自己僅堅持8個月就失敗告終的創(chuàng)業(yè)項目——“初見”。

這個短命的移動互聯(lián)網(wǎng)O20創(chuàng)業(yè)項目，早已被淹沒在鄭南雁輝煌戰(zhàn)績和高光時刻光芒之下，但卻真正從根本上改變了他的創(chuàng)業(yè)理念。

透過“初見”，鄭南雁頭一次近距離洞察新一代用戶消費習(xí)慣與潮流，并認(rèn)識到，中國經(jīng)濟(jì)驅(qū)動力開始從資源、資產(chǎn)轉(zhuǎn)向用戶，未來真正偉大的創(chuàng)業(yè)公司，必將是以服務(wù)好用戶為首要準(zhǔn)則。

企業(yè)要想服務(wù)好用戶，兩者中間需要一個有效的溝通載體：

品牌。

品牌最能體現(xiàn)用戶內(nèi)心喜好，能喚醒用戶的使命感和價值感，是用戶張揚個性的核心符號。

品牌才是未來大消費領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司核心競爭力。

這成為鄭南雁“品牌先行”理念的雛形。

此后六七年，鄭南雁以鉑濤為主陣地，潛心探索“品牌先行”理念，取得不小成績。然而，當(dāng)他2019年將鉑濤徹底移交給錦江之后，始終還是留有一絲遺憾。

如今，開元酒店給了他一個更高的起點。

相較于從經(jīng)濟(jì)型酒店起步，講求規(guī)模和坪效的鉑濤，以高端酒店為核心，講求產(chǎn)品品質(zhì)和用戶體驗的開元酒店，與他倡導(dǎo)的“品牌先行”理念更為匹配。

自去年5月24日正式接手開元酒店至今，500多天探索中，鄭南雁依托“品牌先行”理念，從思想、骨骼到血液，通過一系列顛覆式改革，對開元酒店這艘大船進(jìn)行一次徹底的重構(gòu)。

01

2012年，鄭南雁重返七天酒店后的某次高管會議上，他拋出這樣一個問題：

在全新消費形勢下，以住宿功能為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店產(chǎn)品會不會過時？

幾乎所有高管都給予否定回答。

事實上，即便到2022年，酒店行業(yè)絕大多數(shù)人依然堅信，“住宿功能性”永遠(yuǎn)是酒店的第一屬性，無論哪種類型的酒店，這一點永遠(yuǎn)不會改變。

想要重構(gòu)開元酒店，鄭南雁首先要在內(nèi)部徹底顛覆的，正是這一根深蒂固舊思想。

十年前，鄭南雁就提出，想要讓酒店行業(yè)更好適應(yīng)用戶快速迭代的新消費習(xí)慣，從業(yè)者必須跳出產(chǎn)業(yè)競爭語境下的競爭邏輯，轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶主權(quán)語境下的競爭邏輯：

酒店不僅僅是用來住的，更是線下消費場景和出行目的地。

十年后，中國人均GDP超過一萬美元，持續(xù)增長的收入、龐大的人口基數(shù)進(jìn)一步打開了中國多層次、多樣性的消費需求空間。尤其是成長起來的消費主力——Z世代，擁有更為開放的消費觀，他們熱愛生活，對美、品質(zhì)、價值的追求愈發(fā)強烈，是更有消費欲的一代人。

鄭南雁對此有個有趣的提法：小眾共鳴。

即大眾消費每次都會經(jīng)過層層篩選后，更傾向于小眾的、個性化的東西。

在酒店行業(yè)，舊消費理念下，酒店只是提供旅行的住所，這是工具性的存在；新消費理念下，Z世代們把酒店當(dāng)成旅游目的地，尤其是高端酒店。他們推崇能夠投射自身審美能力、符合身份認(rèn)同的高品質(zhì)消費空間。

“酒店行業(yè)應(yīng)該花更多的時間，研究用戶為什么在一個場景里愿意花時間，為什么愿意把珍貴的時間消耗在線下的空間里”。

鄭南雁認(rèn)為，這是酒店能持續(xù)增長最核心的東西。

正如衣服從功能性轉(zhuǎn)變?yōu)檠b飾性的變革，催生了全新時尚品牌；當(dāng)酒店從工具變成目的地，也必將催生全新酒店品牌。

這里所說的品牌，并非具象意義上的酒店品牌名稱，而是指能夠喚醒消費者價值感、和消費者產(chǎn)生共鳴的一種思想，是能夠?qū)⒕频旰陀脩暨B接起來的溝通載體。

鄭南雁曾戲言：

中國酒店業(yè)只有商標(biāo)，沒有品牌，尤其是中高端品牌。

不過，行業(yè)存在空白，恰是機遇所在。

鄭南雁認(rèn)為，開元酒店在“品牌先行”理念上具有先天優(yōu)勢。一方面，高端酒店向來是開元酒店的核心競爭力；另一方面，開元酒店現(xiàn)有酒店數(shù)量和企業(yè)規(guī)模不大，反而沒有歷史包袱，船小好掉頭。

后續(xù)一系列事實，也證明了他的判斷。

02

鄭南雁有一套自己的品牌建構(gòu)理論，第一步，也是最重要的一步，就是品牌定性與定調(diào)。

品牌體系猶如開元酒店的全身骨骼，重新對所有品牌定性與定調(diào)，猶如企業(yè)碎骨重塑，雖疼痛萬分，一旦成功，又將鳳凰涅槃。

去年8月16日，開元酒店宣布對旗下所有酒店品牌全線調(diào)整。速度之快，業(yè)內(nèi)始料未及，畢竟此時距離鄭南雁掌舵，僅僅兩個多月。

開元酒店自成立以來，相繼拓展出14個酒店品牌，根據(jù)其2019年發(fā)布的招股說明書中的類別劃分，可以大致歸納為：

高端商務(wù)酒店品牌：開元名都；

高端度假酒店品牌：開元度假村、開元觀堂、開元芳草地鄉(xiāng)村酒店；

中檔全方位服務(wù)酒店品牌：開元大酒店、開元名庭；

中檔精選服務(wù)酒店：開元曼居、開元芳草青青房車營地；

其他未列入上述類別的酒店品牌包括，方外（奢華類）、開元森泊（度假類）、開元阿緹客（中端類）、開元M酒店（商務(wù)聯(lián)盟類）、開元美途（城市度假精品類）和開元頤居（精選民宿類）。

經(jīng)過去年8月的一系列調(diào)整優(yōu)化之后，開元酒店將現(xiàn)有品牌體系精簡至6個：

開元名都、開元名庭、方外、觀堂、芳草地度假酒店和曼居。

開元系酒店品牌大幅收窄，鄭南雁其實早有安排。在他剛剛接手開元酒店之時，就曾公開表示，開元酒店旗下所有品牌，畫像都不夠清晰，不夠有個性，未來只需要保留六七個即可。從調(diào)整結(jié)果來看，這次洗牌透露出幾個明顯特征：

高端系列基本保留，未來重點發(fā)力。

保留的6個酒店品牌中，開元名都、方外、觀堂和芳草地度假酒店全部隸屬高端商務(wù)/度假系列酒店品牌。鄭南雁分析，高端酒店擁有更大的發(fā)展空間，開元酒店的未來將繼續(xù)在高端酒店品牌上發(fā)力。他同時透露，在縮減既有高端系列品牌的同時，未來還會擇機繼續(xù)推出新的高端酒店品牌，以壯大開元系高端酒店品牌陣營。

中端、中高端分別押寶曼居和開元名庭，側(cè)重規(guī)模和現(xiàn)金流。

鄭南雁解釋，自己雖然熟悉并擅長中高端酒店，但對于開元酒店來說，高端這一長板才是第一位的。因此，作為短板的中端、中高端酒店品牌，接下來的策略是單點打透，也就是將中高端品牌開元名庭、中端品牌曼居重點做大做強，一方面，快速擴充兩大品牌的酒店數(shù)量；另一方面，大幅提升開元名庭和曼居的產(chǎn)品品質(zhì)，以創(chuàng)造充沛資金流，成為開元酒店的現(xiàn)金奶牛。

削減子品牌，聚焦開元酒店母品牌。

此番調(diào)整中，三個品牌被拿掉了母品牌“開元”前綴，分別是高端系列的觀堂、芳草地度假酒店和中端系列的曼居。

鄭南雁認(rèn)為，“開元”母品牌背書上述3個子品牌的架構(gòu)，已經(jīng)在中長期使子品牌之間產(chǎn)生嚴(yán)重的品牌識別、品質(zhì)差異和價值主張沖突。而且這些子品牌們共用一個母品牌，品牌之間的品質(zhì)差異會在中長期擾亂消費者對“開元”母品牌的信賴，高端品牌的品牌力會在中長期受到中端品牌的拖累而受損，因此必須拿掉母品牌前綴。

此外，6大品牌之外的開元系其他品牌們，未來將逐步獨立發(fā)展、融入其他品牌或者分批優(yōu)化，以確保開元酒店品牌體系的高品質(zhì)。

從結(jié)果上來看，鄭南雁對開元系酒店品牌大洗牌后，“開元”母品牌的含金量、價值度得到前所未有強化，走上一個新高度。

03

品牌大調(diào)整剛完畢，3個月后，鄭南雁又搞出大動作。

去年12月30日，鄭南雁突然官宣，將成立一家新集團(tuán)公司——德朧DELONIX，旗下有兩家核心企業(yè)，開元酒店和百達(dá)屋。

百達(dá)屋是鄭南雁離開鉑濤后打造的一家新創(chuàng)業(yè)公司，專注于多元化線下空間體驗，旗下有多個高端酒店及住宿品牌，包括瑰寶酒店、巴塞羅酒店及度假村、穆拉酒店，除了酒店外，還有劇本殺體驗館和機場休息廳。

從表面上看，德朧的成立，是為鄭南雁的百達(dá)屋與開元酒店融合，創(chuàng)造一個更合適契機。

然而，事實的真相沒那么簡單。

縱觀鄭南雁的創(chuàng)業(yè)史，德朧的成立與當(dāng)年鉑濤的成立，似有異曲同工之妙。

2013年，鄭南雁嘗試在七天酒店內(nèi)部落地“品牌先行”理念，核心措施之一，是要批量打造新中高端酒店品牌。沒想到遭遇七天酒店集團(tuán)所有高管集體反對。

鄭南雁敏銳意識到，想要依靠經(jīng)濟(jì)連鎖型酒店出身的管理團(tuán)隊去創(chuàng)建、運營中高端酒店品牌，很可能是一條不歸路。但是徹底脫離七天酒店集團(tuán)的支撐，“品牌先行”理念又將失去重要支撐。

于是，他提出一個新想法，創(chuàng)建一個酒店品牌眾創(chuàng)平臺。

這個眾創(chuàng)平臺依托七天酒店成立，但獨立于后者實際業(yè)務(wù)之外。平臺負(fù)責(zé)尋找、創(chuàng)建、孵化新中高端酒店品牌，七天酒店從資源、資金、人力等各方面予以支持。為了進(jìn)一步明確眾創(chuàng)平臺、七天酒店、新中高端品牌之間的利益關(guān)系，鄭南雁提出了 “6（新成立集團(tuán)公司持股60%）+2（集團(tuán)公司高管持股20%）+2（新品牌創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊持股20%）”的創(chuàng)始股權(quán)結(jié)構(gòu)。

如此以來，三方相互支撐，又互不干擾，各取所需。

2013年9月，鄭南雁將這個品牌眾創(chuàng)平臺升級，這就是現(xiàn)在的鉑濤。

從這個角度分析，鄭南雁大概率是參照了當(dāng)年經(jīng)驗，通過新建一個母公司平臺——德朧，以忠實執(zhí)行“品牌先行”理念的百達(dá)屋為主力（畢竟鄭南雁將百達(dá)屋定位為生活方式實驗室，主要承擔(dān)品牌和產(chǎn)品研發(fā)的功能），有計劃、有步驟、有力度地展開對開元酒店的顛覆性改革，推動兩大集團(tuán)逐步融合的同時，創(chuàng)建多個能與消費者形成價值共鳴的品牌，再以品牌為驅(qū)動去搭建跨品類的線下體驗空間體系，最終實現(xiàn)”品牌先行”理念的平穩(wěn)落地。

鄭南雁曾表示，德朧的成立，是基于“內(nèi)部破局的深度思考”和“加速融合發(fā)展的自我變革”的考慮，這間接印證了上述判斷。

從實際效果看，德朧成立之后，有三個明顯的變化：

其一，開元酒店與百達(dá)屋的融合提速，鄭南雁對前者掌控力進(jìn)一步增強，開元酒店改革走向深水區(qū)；

其二，品牌拓展突破開元體系限制，形成6（開元系）+3（百達(dá)屋系）的九大新品牌，并為引入更多新品牌留出充足空間，特別是餐飲、文娛、機場休息廳等線下消費場景的品牌。

其三，開元酒店的規(guī)模、效率和經(jīng)營數(shù)據(jù)得到有效提升，去年德朧旗下酒店規(guī)模增長40%，平均出租率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)獲得上升。

由此證明，鄭南雁這一招雖老，卻依舊奏效。

黑貓白貓，抓住耗子，就是好貓。

更值得注意的是，德朧的成立，還讓開元酒店在一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上實現(xiàn)突破，那就是：會員體系。

04

如果說，品牌理念是酒店集團(tuán)的思想、品牌體系是酒店集團(tuán)的骨骼，那么會員就是酒店集團(tuán)的血液。

作為一家老牌酒店集團(tuán)，會員體系一直是開元酒店的軟肋。

截止去年，開元酒店商祺會會員數(shù)量突破1600萬。雖然在高端酒店集團(tuán)中，商祺會會員數(shù)量不算少，但放眼整個酒店行業(yè)，真不算多。以華住酒店為例，截止2021年，華住集團(tuán)會員數(shù)量達(dá)到1.93億，今年已經(jīng)突破2億大關(guān)。

“搭建和運營會員體系的強悍能力”是開元酒店創(chuàng)始人陳妙林選中鄭南雁的一大主要原因。

在陳妙林以往的規(guī)劃中，5年，1億會員，才能讓開元酒店成為國內(nèi)名副其實的高端酒店第一品牌。

這意味著，鄭南雁必須在接下來的5年，為開元吸引超過8000萬會員。

舊有方法論下，這是一個不可能完成的任務(wù)。

于是，今年5月，鄭南雁的新方法論出爐，德朧正式發(fā)布全新會員體系——百達(dá)星系。

百達(dá)星系會員體系看似無比神秘，創(chuàng)新主要集中在三點：

破除會員體系“金本位”。百達(dá)星系的基礎(chǔ)邏輯從用戶“在酒店花了多少錢”改變?yōu)椤霸诰频昊�了多少時間”。傳統(tǒng)酒店會員卡的申辦、積分、權(quán)益等，都是建立在消費者在酒店持續(xù)花錢的基礎(chǔ)之上。

百達(dá)星系邏輯下，用戶在酒店及相關(guān)線下消費場景花費的時間越久，等級、積分和權(quán)益越高。在鄭南雁看來，時間就是生命，如果一個用戶能夠把自己的生命都“浪費”在你這里，還會在乎花多少錢么？

這才是會員體系真正的價值。

會員核心權(quán)益保障。會員體系核心價值一般體現(xiàn)在兩方面，獨有權(quán)益和長久價值。傳統(tǒng)酒店會員體系下，用戶總擔(dān)心會員權(quán)益名不副實以及會員身份過期。百達(dá)星系則針對會員提出五項核心權(quán)益，包括APP最優(yōu)價格、會員等級永久有效、積分（時光值）永不作廢、超長預(yù)訂保留至入住當(dāng)日24時和跨品牌通兌的住10晚兌一晚。

尤其是會員等級永久有效、積分（時光值）永不作廢這樣看似微小的改革，在用戶端博得大批擁躉。以“時間為標(biāo)尺”的百達(dá)星系，發(fā)布之初，一度刷屏朋友圈、微博和知乎，#哪一刻你覺得時間很值錢 的話題甚至還登上熱搜。

強化會員體系的大數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐力。

會員體系的底層邏輯其實是大數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)支撐能力，這是開元酒店的弱項，卻是技術(shù)出身的鄭南雁的強項。他曾經(jīng)表示，IT技術(shù)有兩個作用，一個是要讓相同的東西快速復(fù)制，一個是讓不同的東西被有效管理。尤其是后者，德朧未來會保有大量不同的酒店品牌、內(nèi)容IP、線下消費空間等，它們彼此之間的鏈接、管理以及它們與用戶之間的高效溝通與互動，無一不是高度依賴大數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)能力。

不難發(fā)現(xiàn)，會員體系是鄭南雁“品牌先行”理念的基礎(chǔ)，是他重構(gòu)開元酒店的底氣，成立德朧的資本。

05

復(fù)盤開元酒店過去這500天，從思想改革、品牌清洗、德朧成立到百達(dá)星系發(fā)布，鄭南雁基本做到了讓“品牌先行”理念，步步為營地逐步滲透開元酒店的每個環(huán)節(jié)，推動其在思想、骨骼和血液上的重構(gòu)，而且獲得了相對良好的改革效果。

是否可以說，鄭南雁的“開元酒店重構(gòu)術(shù)”成功了？

至少現(xiàn)在，我們還不能得出完全準(zhǔn)確的結(jié)論。

鄭南雁想要讓“品牌先行”理念走向更深一層，面臨的阻力和壓力依舊很大。于外，疫情造成的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境波動還在持續(xù)；于內(nèi)，伴隨著改革的深入，遭遇到的反對和阻力將更加激烈。

還有人提問，德朧未來是否有機會能夠超越華住，成為酒店行業(yè)新的霸主？

我們來看一組數(shù)據(jù)，截至上半年：

華住集團(tuán)經(jīng)營8176家酒店，擁有773898間在營客房，旗下30個酒店及公寓品牌，覆蓋從豪華到經(jīng)濟(jì)型多個檔次的市場，華住會會員突破2億。

德朧管理和簽約的酒店超過 1000家，客房總數(shù)超過 160000間，旗下9大品牌，覆蓋中高端、高端酒店市場，百達(dá)星系會員達(dá)0.2億人。

從體量來看，德朧和華住集團(tuán)完全不在一個量級，前者也很難在中短期內(nèi)，在上述數(shù)據(jù)維度對后者形成競爭壓力。

不過，這個問題，我們可以換個角度思考。

華住92%以上的門店是中端和經(jīng)濟(jì)型酒店，而德朧以高端酒店為主，中端和高端的玩法向來不一樣，在全球僅擁有34家酒店的安縵集團(tuán)目前估值達(dá)30億美元。

中國經(jīng)濟(jì)連鎖型酒店已經(jīng)相當(dāng)成熟，華住、錦江、首旅如家等，在全球范圍內(nèi)都名列前茅。但是在高端酒店方面，中國至今沒有一家能夠進(jìn)入全球頂尖行列，頭部依然被海外巨頭牢牢壟斷。

沒有，代表著空白，也代表著機會，更代表著無限潛力。

其實，鄭南雁十年前就給出了答案。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)連鎖型酒店的市場價值會越來越低，生存空間將備受擠壓，競爭力也會日漸衰退……企業(yè)經(jīng)營是創(chuàng)造力和優(yōu)化力的結(jié)合，一個靠持續(xù)優(yōu)化來產(chǎn)生價值的企業(yè)，最終必然不如依靠創(chuàng)造力來產(chǎn)生價值的企業(yè)。

顯然，鄭南雁希望自己打造一家擁有創(chuàng)造力的企業(yè)。

只不過，和百達(dá)星系推崇的目標(biāo)一致，他和這個賽道，現(xiàn)在最需要的，也是時間。