近期，一則新聞?wù)饎訕I(yè)內(nèi)，即攜程聯(lián)手鉑濤集團和騰訊收購了Expedia所持有的藝龍控股權(quán)，Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價格出售給攜程控股公司和鉑濤集團的關(guān)聯(lián)公司，這意味著Expedia全部撤出藝龍。
不得不說，這只是外資OTA在中國市場的一個縮影。面對著本土OTA如攜程、去哪兒的強勢進攻，外資OTA中國市場發(fā)展并不一帆風(fēng)順，甚至出現(xiàn)了集體“水土不服”的態(tài)勢。
藝龍衰落反映海外OTA縮影
曾經(jīng)是中國在線旅游市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，藝龍卻在中國經(jīng)歷了一波三折的發(fā)展歷程。藝龍在中國市場的衰落，似乎是海外OTA企業(yè)在中國市場的一個縮影。而從藝龍的發(fā)展脈絡(luò)上，大致也可以看出海外OTA在中國市場的失敗原因。
2004年，藝龍被Expedia的母公司IAC戰(zhàn)略投資，IAC以51%的股份控股藝龍。同年藝龍在納斯達克上市;2006年曾在麥當(dāng)勞擔(dān)任高管的司徒耀明擔(dān)任藝龍CEO，全面復(fù)制Expedia的管理模式，結(jié)果導(dǎo)致藝龍內(nèi)耗嚴重，業(yè)績下滑，Expedia的管理模式水土不服，司徒耀明最終出局。這是Expedia的商業(yè)模式在中國遭遇第一次碰壁。
2009年，Expedia以1200萬美元收購旅游比價網(wǎng)酷訊，并宣布旗下旅游評論網(wǎng)站TripAdvisor進入中國，正式發(fā)布其中國官方網(wǎng)站貓途鷹網(wǎng)(更名前即“到到網(wǎng)”)。2010年，Expedia在中國控制的企業(yè)包括藝龍旅行網(wǎng)、貓途鷹網(wǎng)、酷訊網(wǎng)和易信達，形成業(yè)務(wù)范圍涉及旅游預(yù)訂、用戶評論、垂直搜索和商務(wù)旅行等多個領(lǐng)域滲透融合的業(yè)務(wù)架構(gòu)，一度形成了可以與攜程競爭的勢頭。
然而從2011年開始，隨著“去哪兒”加入在線旅游市場的競爭，價格戰(zhàn)全面打響，藝龍的業(yè)績開始下滑，高層持續(xù)震蕩，而過于專注酒店業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略也讓藝龍失去了移動化、平臺化、O2O三大戰(zhàn)略的機遇，最終藝龍被攜程收購，Expedia戰(zhàn)略性放棄藝龍。
“藝龍的失敗也和自己的戰(zhàn)略選擇有關(guān)系，在中國這樣一個不成熟的市場，一站式的服務(wù)可能更適合中國的消費者;反之垂直的模式和單一酒店的戰(zhàn)略其實是有問題的，對于藝龍而言，最后就是沒有牌可打了。”勁旅咨詢CEO魏長仁如此評價。
中國旅游研究院副研究員楊彥峰認為，藝龍最終被攜程收購，說明Expedia通過藝龍在中國市場的布局基本宣布失敗和退出，這也反映了海外OTA在中國發(fā)展的路徑從如日中天到日薄西山。在競爭白熱化的中國在線市場上，隨著價格戰(zhàn)的打響，海外OTA確實越來越不適應(yīng)這個市場。
“業(yè)務(wù)+資本”模式更符合中國市場
據(jù)魏長仁介紹，目前海外的OTA進入中國市場主要有三種模式：一種是直接在中國設(shè)立分公司、子公司，例如Expedia在中國成立貓途鷹網(wǎng)，Priceline旗下的Booking、Agoda直接在國內(nèi)開設(shè)中文網(wǎng)站，承接國內(nèi)業(yè)務(wù);一種是與中國的企業(yè)合資，例如美國運通集團與國旅成立的國旅運通;第三種就是投資、控股國內(nèi)的企業(yè)，例如Priceline對攜程的戰(zhàn)略投資，Expedia對藝龍的控股。
但是從這么多年海外OTA在中國運作案例看，海外OTA在中國直接投資、控股的方式，并沒有出現(xiàn)成功的案例，其背后的原因是國內(nèi)本土OTA巨頭以及傳統(tǒng)的旅游企業(yè)更懂中國市場，營銷手段多樣，并善于玩價格戰(zhàn)，以犧牲利潤獲得市場份額。
“海外OTA玩的都是國外成熟市場的手段，競爭手段單一，更不會靠犧牲利潤的策略去搶占市場，所以他們在中國市場總體上不接地氣，水土不服。”魏長仁分析。
最近幾個月，Priceline不斷地加持攜程的股票，通過購買攜程可轉(zhuǎn)債和股票的形式間接成為攜程的大股東，此外，攜程與Priceline旗下的Booking、Agoda也有長期分銷業(yè)務(wù)的合作。對于攜程與Priceline的這種“業(yè)務(wù)+資本”的合作模式，魏長仁分析，一方面它們彼此獨立發(fā)展，Priceline又可以分享攜程的紅利;另一方面，攜程在國際化的過程中Priceline也是一個好的合作伙伴，這種合作方式更符合中國市場的情況。
值得注意的是，海外OTA并非沒有自己的優(yōu)勢，隨著國內(nèi)出境游的持續(xù)火爆，國際航線的機票、海外酒店和海外產(chǎn)品的需求在不斷增加，而這正是海外OTA的優(yōu)勢所在。
以攜程、去哪兒為代表的國內(nèi)OTA都與海外的OTA存在或多或少的合作關(guān)系，主要集中在國際航線和國際酒店預(yù)訂方面，以去年8月攜程與Booking合作推出海外酒店預(yù)訂新平臺為代表，國內(nèi)OTA紛紛選擇與海外OTA或大型酒店集團合作。
與國內(nèi)酒店市場不同，國際酒店的直接簽約成本過高，因此本土OTA基本選擇與國際代理商合作以接入其庫存，然而由于各大在線旅游預(yù)訂網(wǎng)站與國際代理商的合作能力和標準不同，導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力各異。
做出產(chǎn)品價值才走得更遠
隨著最近幾年持續(xù)不斷的價格戰(zhàn)，本土OTA不斷增加市場份額，2014年，去哪兒以全年虧損18.5億元的代價，換來了市場份額的增加，而攜程也通過戰(zhàn)略性虧損獲得了市場份額的提升。相反，在愈演愈烈的價格戰(zhàn)的背景下，對海外OTA的打擊是巨大的，他們很難采取犧牲利潤換市場的戰(zhàn)略。
“目前中國OTA競爭環(huán)境是非常惡劣的，對于任何一個國外OTA來說，都不會不計利潤地大面積補貼消費者。另外，國外的管理團隊也沒有意識到價格戰(zhàn)在中國如此兇猛，無法充分理解和充分授權(quán)，是國外OTA目前在中國發(fā)展的瓶頸。此外對于國外OTA來說，中國也只是一個市場，國外OTA還剛剛處于海外開拓階段，不可能為了占有中國市場拼命砸錢，全局觀不一樣。”Travelzoo旅游族亞太區(qū)聯(lián)合CEO洪維表示。
楊彥峰則分析認為，“國外OTA的單體產(chǎn)品預(yù)訂比較發(fā)達，比如酒店預(yù)訂和機票預(yù)訂等，但是對于復(fù)雜產(chǎn)品的度假旅游和團隊旅游，其操作經(jīng)驗沒有國內(nèi)OTA強，這是他們的一個短板。”
對此洪維認為，國外OTA如果能去掉虛火，實實在在為消費者服務(wù)，還是有市場機會可以抓住一部分用戶的。目前的消費者都極具個性化，未來不可能被幾家大OTA壟斷，單靠復(fù)制盈利模式和“搬磚頭”很難留住用戶。譬如Booking的酒店界面都是大圖片顯示，比起攜程的酒店圖片預(yù)覽有視覺優(yōu)勢，單這個小小的區(qū)別就抓住了一部分消費者。
反觀國內(nèi)OTA通過“尾單”“低價”“切客”這種短暫性的行為，難以長期留住中高端用戶，因為這些用戶最終關(guān)注的是好產(chǎn)品，而不是一味的特價。因此國外OTA只有能把好產(chǎn)品的價值體現(xiàn)出來，一直站在消費者角度思考產(chǎn)品和平臺才能走得更遠。
“另外，目前火熱的移動端戰(zhàn)爭中，用戶已經(jīng)從UGC轉(zhuǎn)為PGC，意見領(lǐng)袖的出現(xiàn)將左右出行的可能。未來這些意見領(lǐng)袖絕對不會出現(xiàn)在攜程或是藝龍的網(wǎng)站上面，他們更多地會出現(xiàn)在各類專業(yè)的垂直網(wǎng)站上。”洪維如此預(yù)測。
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