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　　5月15日，沈陽市政府和萬達集團簽訂全面戰略合作協議。萬達將在已完成投資250億元的基礎上，再投資800億元，涉及項目包括占地4000畝的文旅項目、醫院、學校和5個萬達廣場。

　　此前的5月9日，萬達與潮州市政府簽訂全面戰略合作協議，在文旅、體育、影視、會展、演藝等領域展開全方位合作。其中包括投資200億元建設一個大型文旅項目。

　　據21世紀經濟報道不完全統計，自去年9月以來，萬達先后落子延安、蘭州、潮州、沈陽四地，總簽約投資額超過1500億，其中大部分資金投向了文旅項目。從文旅項目的體量和單體投資規模來看，似乎恢復到“世紀交易”之前的水平。

　　今年3月28日，萬達還成立了大連萬達城文化旅游開發有限公司，注冊資本金為1億元，由萬達地產集團100%持有。這也意味著，下一個萬達城有可能落戶大連。

　　文旅項目曾是萬達第四次轉型的支點，2013年至2017年，萬達頻繁拿下文旅項目大單，布局了廣州、重慶、成都、青島、哈爾濱等多個熱點城市，以及桂林、西雙版納等旅游城市。2016年，躊躇滿志的王健林甚至叫板迪士尼，要讓“迪士尼20年在中國不盈利”。

　　但由于深陷流動性危機，2017年7月，萬達與融創、富力三方完成一份“世紀交易”。其中，萬達將旗下13個文旅項目91%的股權售予融創，作價438.44億元。同期，萬達旗下的長白山國際旅游度假村等文旅項目也被出售。

　　2018年10月，萬達還將萬達原文旅集團和13個文旅項目的設計、建設和管理公司售予融創。

　　經此一役，萬達文旅的項目和團隊大量流失。雖然萬達集團董事長王健林很早就聲稱，萬達將繼續投資文旅產業，但當時并沒有多少人信以為真。

　　如今，萬達文旅以一種令人瞠目的速度回歸，這背后的邏輯并不簡單。

　　核心競爭力的“結晶”

　　自1988年成立以來，萬達共經歷了4次重大轉型，前三次轉型分別是：從地方走向全國;從住宅地產轉向商業地產;從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。

　　萬達的第四次轉型始于2015年初，在空間上，從中國國內企業轉向跨國企業;在內容上，從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業。王健林曾在2015年7月表示，在萬達集團轉型發展戰略中，文化旅游將會是其中重要的支柱，而各地在建的“萬達城”則是最鮮明的體現。

　　此后的事實證明，萬達的海外拓展受阻，電商業務未能做大，文旅項目遭遇“拋售”，第四次轉型進程不盡如人意。但文旅項目的商業模式仍然受到公司認可。

　　作為文旅項目的重要產品線，“萬達城”具有體量大、業態豐富、運營周期長的特點。王健林認為，雖然每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，但“肯定可以收回投資的”。

　　據悉，萬達文旅項目的投資回報周期通常在10年以上，但其運營模式決定了，實際資金壓力并沒有想象中的大。根據經驗，文旅項目奠基后僅僅3個月，首批住宅和商鋪就可實現銷售，銷售資金則可用于項目后期的滾動開發和運營。

　　有機構將這種模式總結為“先地產、后文旅、再運營”，具體而言，前期通過地產開發，獲取現金流為后續開發提供資金保障;中期以產業開發為主，帶動項目品牌影響力及區域價值提升，提高項目銷售溢價水平;后期以文旅及商業綜合體運營為主，獲取長期租金收入及資產增值收益。

　　業內人士認為，雖然文旅項目總體資金需求量大，但如果再引入其他資金，實施輕資產化開發運營，那么項目的實際資金壓力就會大大減輕。

　　“文旅項目是萬達長期以來形成的核心競爭力的結晶。”一位資深文旅項目操盤手向21世紀經濟報道表示，萬達的核心競爭力包括：大體量拿地、低成本融資、高效管控和運營，這些能力都集中體現在文旅項目上。萬達不會放棄自己的核心競爭力，因此也不會輕易放棄文旅項目。

　　有前萬達員工甚至認為，即使遭遇人員大量流失，萬達做文旅項目的優勢仍然更大。因為要同時操作多個大型文旅項目，還必須有強大的管控能力和執行力做匹配。

　　事實上，“三個月開盤”的速度，既需要開發團隊出色的管理運營能力，又要求有卓越的談判能力，從而在項目審批中開辟“綠色通道”。目前來看，國內能達到這一節奏的開發企業寥寥無幾。

　　前述操盤手表示，萬達要繼續發揮自己的核心競爭力，目前來看，很難有替代文旅項目的產品。

　　騰挪萬達廣場

　　財經評論員嚴躍進向21世紀經濟報道表示，萬達的文旅項目體量大，作為城市綜合開發的一部分，可以很好地形成區域輻射力。因此，萬達重拾文旅項目，除了經濟效益，還能收獲良好的社會效益。

　　他指出，與上一代產品萬達廣場相比，如果做成功，萬達文旅項目的品牌輻射力和社會效益會更加明顯。

　　在“世紀交易”后，萬達廣場作為拳頭產品地位更加穩固。作為國內最具知名度的城市綜合體品牌，萬達廣場被業界認為是經濟效益和社會效益雙贏的典范，也是近年來萬達房地產板塊業績的重要支撐。

　　最近三年來(2016年-2018年)，萬達廣場保持著每年開業50座左右的節奏。截至2018年末，全國已開業280座萬達廣場，覆蓋了除西藏、港、澳、臺外的所有國內省份。

　　但根據2018萬達商業年會招商手冊，2019年萬達廣場計劃開業數量降至37座。其中，不少是原定2018年投入運營的項目延期到2019年開業，諸如山西運城萬達廣場、廣西貴港萬達廣場、廣西玉林萬達廣場等。

　　這一變化值得關注。有市場分析人士稱，萬達廣場作為中端城市綜合體品牌，目前已經覆蓋了全國大多數三線城市，繼續向四線城市下沉的空間有限。加上近年來三四線樓市降溫，以及商業地產供應飽和，未來萬達廣場的擴張可能會面臨瓶頸。

　　嚴躍進認為，這也是促成萬達重新發力文旅業務的因素。

　　根據工商信息，早在2017年，萬達就開始縮減萬達廣場項目的注冊資本金。至少有84家萬達廣場項目公司的注冊資本金減少，累計減少401.63億元。同期，有10多家萬達廣場項目出現股權變更，信托資金介入其中。此后，陸續有其他外部資金介入多個萬達廣場項目。

　　這種輕資產化操作本是萬達轉型的題中之義，迫于流動性壓力，這一進程在2017年后得以加速。按照王健林的計劃，2019年以后，新開業萬達廣場至少70%以上是輕資產，新開業酒店原則上全是輕資產。

　　嚴躍進認為，客觀上，這也為重啟文旅項目騰挪出了資金空間。他表示，在完成了出售資產、引入投資者、輕資產化操作之后，萬達的資金壓力已經大大減輕。“從近期頻繁的對外投資來看，萬達已經基本走出了流動性危機。”

　　由于地產和商管業務并未上市，目前尚不清楚萬達的整體資金狀況。但早在2018年2月，王健林就曾表示，“萬達經受住壓力，經受住風波，并且通過自己短短半年的努力，基本上扭轉了局面”。外界普遍認為，如今萬達已經走出危機，正重新以文旅項目作為切入點，以期重整旗鼓。

　　恢復元氣仍需時日

　　文旅項目雖然前景頗佳，但現實問題也不少。

　　與萬達廣場面臨的窘境類似，重新殺入文旅市場的萬達發現，如今萬達獲取的文旅項目質量，已明顯不如上一輪。這也將為萬達下一步的開發運營，帶來一些難題。

　　此輪萬達的文旅項目落子延安、蘭州、潮州、沈陽四個城市，與此前相比，無論城市區位，還是經濟體量、人口基數等，都有所遜色。

　　“第一輪‘收割’的項目，質量肯定是最好的。而且那部分項目中的好資產，又被融創收購了。”萬達內部人士向21世紀經濟報道表示，由于項目整體質量的原因，現有文旅項目的開發和運營，都會跟以前有所不同。

　　該人士透露，目前尚不清楚具體的運營模式，但在總部和文旅項目層面，萬達已經開始招兵買馬，以彌補“世紀交易”后人員大量流失的空缺。據悉，在將13個文旅項目的設計、建設和管理公司出售給融創后，萬達文化旅游產業的團隊數量已經大幅減少，文旅規劃院、文旅建設中心和文旅管理公司正在重組中。

　　去年末，萬達還表示，“今后將本著重資產、輕資產兩條腿走路的方針，繼續投資正在洽談的一批萬達文化旅游城項目，其中輕資產萬達城將選擇包括融創在內的多個投資方進行合作。”外界普遍猜測，為控制風險，輕資產有可能是未來萬達在文旅項目中的主要操作方式。

　　對于重整后的文旅業務前景，受訪者普遍持保守謹慎的態度。

　　嚴躍進認為，對比其他競爭者，萬達重啟文旅項目的優勢十分明顯，比如對運營管理流程較為熟悉，有過運營失敗的教訓(長白山文旅項目)，萬達文化板塊也可以為文旅項目提供內容，等等。

　　但他認為，萬達在文旅領域的擴張速度可能不會太快。這一方面是基于資金風險層面的考慮，另一方面，萬達現有的團隊和開發能力很難支撐起文旅項目的快速擴張。

　　前述文旅項目從業者也表示，無論從團隊建設還是產品影響力上，萬達文旅要想恢復元氣還需要時間，“至少短時間內是沒有能力叫板迪士尼了”。